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未来的公司都是“个体户”
发布时间: 2017-12-11 10:40:24 ?? 来源:

海尔集团董事局主席张瑞敏曾提出:“没有成功的企业,只有时代的企业”。企业只有跟随时代变化不断进行组织创新,才能做到基业长青。

有位从事化妆品某细分品类的电商企业老板非常苦恼:现在的员工真的越来越难管了!有标准,有流程,就是不按要求做;有分工,有授权,就是不按要求干;有激励、有考核,却达不到理想的激励效果……原有的管理模式竟然失效了!我想这家企业出现的问题绝非个案,随着外部环境的变化和80、90后员工的登场,上述问题在企业管理中愈发普遍。

传统时代背景下,“组织理论之父”马克斯·韦伯所创立的科层制(又称金字塔式组织架构)以其稳定的结构、清晰的分工、严密的流程、明确的上下级关系,极大地提高了效率、降低了成本,得到了企业的广泛认可和采用。 但是,随着移动互联网信息技术的飞速发展,特别是以人工智能、大数据和云计算为代表的物联网时代的到来,外部环境的巨变给企业带来的将会是全方位的立体颠覆:实体经济正在加速同数字经济融合,企业竞争从原有的静态竞争、同界竞争转为动态竞争、跨界竞争,原有的组织架构正慢慢变成企业运转的障碍。


与此相反,“人”逐渐成为组织的核心。尤其是80、90后员工的到来,有人说他们是垮掉的一代,但他们终会成为这个时代的主角,未来,组织也必将接受他们的领导。与以往60、70后员工不同,80、90后员工以知识工作者为主,不再甘于接受组织分工和墨守成规,他们希望能够以自身为中心,通过创立一个轻松灵活的环境和机制,让他们自动自发,自主创新,实现自我。我们常常调侃:“70后认为领导是领导,80后认为领导不是领导,90后认为他是领导。”正如陈春花老师所言:“这是一个个体更加强大的时代,也是一个组织更加强大的时代,拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。”


所以我们发现,为了追赶时代的变化,越来越多的企业开始进行内部创新,压缩层级,去中心化,网络化,无边界,通过内部的组织变革和管理模式变革,去适应时代的发展,激发个体创造力。

海尔高举“自杀重生,他杀淘汰”的改革大旗,通过“外去中间商,内去隔热层”的自营体改革,把原有的大公司变成2000多个自主经营的小集体。

韩都衣舍自创业之始就通过“车库实验”,打破传统互联网服饰企业由摄影部、采购部、销售部构成的组织形式,把买手、网页设计和生产助理等岗位组成一个个经营小组。

联想推行的“超级产品经理”制度,实行内部创业,从全局负责完整的产品链条,使管理效能得到大幅度提升。

华为对外业务成立一个个由客户经理、解决方案专家和方案交付专家三个岗位组成的业务小组,全方位立体参与到客户谈判之中,大大提升了成功率,其内部称之为”铁三角“;再比如万科、美的、方太、阿里巴巴、小米等合伙人制等等。


所以,我提出未来的公司都是”个体户“的看法。因为个体户的具有以下优势:第一,结构简单。“个体户”一般是10人以下,内部人员既有分工又有协作,大家各自熟悉,配合流畅,职权分明,重点只关注客户,做销售,效率高;第二,积极性高。每个“个体户”可以自己决定做什么、怎么做,自己投入费用,收入也归自己所有,自主经营,自负盈亏;第三是有利于形成连带效应。比如这条街上如果只有一家餐馆,这家餐馆生意肯定一般,如果这条街就是餐饮一条街,自然会带动整条街的人气,每家餐馆也不会太差,比如北京的簋街。

那么对于公司而言,如何变身个体户呢?

第一:划分经营体

打破公司原有的金字塔式组织架构和传统部门设置,把公司分成两条线,一条直接面向客户,创造外部收入的产出线自营体,一条面向产出线,内部提供协同支援的支持线自营体,每个自营体就是一个个“个体户”,每个个体户人数控制在2-7人,岗位互补,能够独立对外开展业务。比如华为借鉴美国作战方式创立“华为铁三角”,派驻到各地的业务单元就是一个个作战小组,直接面向客户,拿下订单,后方为铁三角提供财务、人事、数据等资源支持,从而形成“蜂群战术”,正如任总总结,华为要避免打仗时没人来,仗打完了没人去。

第二:下放经营权

公司下放经营权,把人事权、决策权和利益分配权下放到每个个体户,每个个体户可以自由决定用谁或不用谁,自由决定做哪个产品、如何定价、是否促销等,自己决定如何分配剩余利益,公司不再干涉。比如韩都衣舍的小组制,从款式定制、到颜色、到尺码到库存,甚至定价、要不要打折、要不要参加双十一活动等等都是组员自己决定,公司不再参与,组员可以在组间”任意“流动,只要别的小组要你,任何人没有阻拦你的权力,所以我们看到韩都衣舍公司内部处处张贴内部招聘的海报。

第三:自负盈亏

每个个体户自主经营,自负盈亏,由原来的公司付薪模式转变为用户付薪模式,做得好自己拿得多,做的不好自己拿的少,做亏了,还要承担亏损。比如海尔的“0030”制度,第一个0是0基薪,传统模式下,不管你活干没干,干得怎么样,工资都是要发的,但现在你的薪水得靠自己挣,挣来了就有,挣不来就没有;第二个0是0费用,公司不给你承担任何费用,你创造不了价值,没有收入,什么费用也没有;30是分享超利之后要留30%的风险基金,就是延期支付,因为你这个周期做好了,不见得会一直好下去,留一点保障未来的安全。

第四:优胜劣汰

在自主经营模式下,各自营体经营状态自然有好有坏,经营好的鼓励内部复制,从一个自营体复制N个自营体,原自营体负责人从享有一个自营体收益到享有N个自营体收益,继而还可以享受3个自营体晋升经理,6个晋升总监,9个晋升副总,12个晋升总经理,公司和自营体负责人联合注册公司,变身真正的公司负责人,实现内部创业。相反,做得不好的自营体,比如连续6个月亏损或亏损额超过50万,会被其他自营体接管或自动解散,解散后的组员如无小组接受,就要面临被淘汰的命运。

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凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断:所有公司都难逃一死,所有城市都近乎不朽。因为公司就像人这个有机体一样,有一个生老病死的自然生长过程,而城市则是构筑了一个动态扩张的生态系统,通过不断进化得到永生。就像每棵树都有寿命,而森林却可以生生不息,这也是依赖于森林自身构筑的生态系统。

因此,企业要做到基业长青,也要设法构筑自己的一套生态系统,通过自主经营设计,把公司这个有机体打造成为一个生态系统。原有分工明确、边界清晰、流程标准的部门和个体变身一个个”个体户“而存在,相互竞合,优胜劣汰,自动运转。

在这种生态之中,人人都是经营者,直接面向市场,面对客户,追求收入,赢得回报,从以老板为中心转向以客户为中心,老板和员工从原有的雇佣关系变为共创共赢的合伙关系,在公司搭建的这个大平台之上,相互竞争,自我实现,赛马不相马,每个人的能力得到彻底释放,组织得到全面激活,从而让管理变得简单,组织变得更有竞争力。

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