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怎样达到效益的最大化
发布时间: 2018-1-18 10:35:28 ?? 来源:
我们强调管理动作的标准化,在所有做过的项目企业里,都要导入生产管理的六个标准动作:日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。ISO也非常强调管理动作的标准化。那么,欧博的做法和ISO的做法的区别在哪里呢?

    欧博的动作有一个特点——不为规范而规范。也就是说,我们在规范动作的时候,不会把“规范”作为我们的最高目标。

    但对于ISO来说,它的目的就是规范。很多企业引入ISO,就是为了把企业做事的流程、动作规范下来,让大家行为有一个标准,避免打乱仗。

    ISO过分地强调标准化,却忘了企业更重要的任务是效益最大化。ISO企图把所有的管理动作都标准化,这首先就要大大增加管理的执行成本,会让企业陷入为了标准化而标准化的困局:既会因为成本太高而落不到实处,成为一种形式;又会因为不关注最终效益而劳民伤财。

    欧博并不反对标准化,我们也主张标准化,但我们反对盲目的标准化,标准化要以有利于解决问题和提升效率为前提。我认为,标准化、规范化都不是企业的最高目标,企业的最高目标应该是效益的最大化。对提升效益有帮助的工作,我们就标准化;对提升效益没有帮助的,我们就不一定去标准化,或暂时不标准化。

    按照这种思路,欧博的动作都有一个明确的目的。我们无论是做订单评审、交期分解、主计划、周计划,还是滚动排查、对单、备料等,都只有一个目的,就是得到一个明确的、有效的、可以考核的、有激励作用的日计划,日计划是欧博管理动作的核心。

    ISO是不是这样做的?不是的。ISO是为了规范企业的流程,而不是为了得到一个可以考核的日计划,这就是欧博标准化与ISO标准化的最大区别。

    欧博标准化的管理动作主要有六个,都是为了提升企业效率、并最终提高企业效益的:

    第一,日备料。排查就是备料。我们欧博做过的南兴项目就有五重排查来达成日计划,力灏项目每天都有更新总进度的排查表、总物料状况的排查表和总工序生产状况的排查表。理丹项目有两千多种物料,他们仓库的备料动作就有十个。对于这些企业来讲,抓好了物料的备料动作,实际上就是打开了提高效率的大门。

    第二,日计划。为什么要频繁排查?就是为了做准日计划,日排查和日计划是配套动作。

    第三,日协调。在前面提到的三个项目中(南兴、力灏、理丹)我们都做到了产销协调(产销对单)、计划部门与业务部门的协调,还有生产协调等各部门间的协调,以及车间内部的工序对单,这些协调工作能让我们对生产进度的掌控精细到工序层面。此外,还有物料协调会,就是物控员与采购和仓库的对单动作。

    为了实现日计划,我们要做排查;为了做好排查,我们要做好协调和对单。
第四,日稽核。为了把上面的这些工作做到位,我们必须每天要做检查:日计划下达了没有?日协调会开了没有?日对单做了没有?日排查做到位了没有?这些都是日稽核的工作。
这些动作都是连贯的、有逻辑的。为什么做日计划一定要搞日排查、日备料?因为没有日排查和日备料,日计划就是不可执行的。如果没有日协调,日排查、日备料就有可能停留在形式上、账面上而没有实际意义。如果没有日稽核,所有的动作都不可能落实到位。所以,这几个动作是一环扣一环的,是缺一不可的。

    第五,日考核。目的就是把每天的计划任务达成情况进行PK,进行总结。

    第六,日攻关。光有日考核还不够,因为日计划还会遇到真正的瓶颈,这样我们就用日攻关集中精力解决瓶颈问题。

    这六个动作都是动作思维,放在一起就是一套连贯的组合拳,我们把它称为“生管组合拳”。“生管组合拳”的思路很清晰,它不是简单的标准化,而是直接奔着效率、效益而去的。 如果生产企业把“生管组合拳”做好了,不管企业面临怎样的难题,都能迎刃而解。

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