在长期的企业战略落地辅导中，我发现，“就目标本身的拆解”是核心问题之一。不少管理者纳闷：战略解码不就是把整体目标分解到个人头上吗，为什么成了问题？想想，许多事情好像知道是怎么回事，却总做不出好的效果，这是组织面临的通病（例如，都知道新产品要进行市场研究，可是好产品却寥寥无几）。

企业为什么要进行战略解码？因为不同层级的人对同一个目标会产生不同的理解，为了让目标产生牵引作用，就必须上下理解一致并产生对目标有价值的行动，关键在于“解”，它主要包含两方面：

第一，理解

同样的概念，站在不同层次的人、有着不同知识背景的人、不同工作态度的人对其产生的理解千差万别。这是许多高层管理者忽略的，他们认为提出的目标已经足够清晰了，可实践证明，远远不是他们所想的那样。

某个企业制定增长战略，并提出了未来三年的业绩目标。企业组织财务和人力进行了一次解码（其实应该算目标分配和预算编制），很快就做完了，把数字根据以往的经验，再给每个年度配上增长率，就算好了，然后分摊到各业务团队。

可是董事长拿到目标分解表的时候，虽然各业务负责人已经签字承诺了，但他总感觉不对劲，而且同时交上来的非业务部门工作目标和计划似乎与往年并没有什么差异，是不是不断加指标就能实现增长呢？

当时我还没有担任这家企业的管理顾问，只是机缘巧合下交流时谈到董事长的这个困惑，实际上他们的增长已经面临巨大压力。了解情况后，我提出了三个问题请他和高管团队思考：

1. 你们要的增长，到底是什么样的？

是纯粹数字增加，还是匹配了市场份额，以及利润要求，或者产品类别要求？看起来都是增长，可实际千差万别。

2. 团队成员对目标的感受？

当团队成员接到增长的数字目标时，他们的感受是什么？兴奋or压力、麻木？他们理解的增长是什么？他们会怎么做来满足上级的要求？

3. 增长的要求？

是要持续增长，还是冲刺一年、两年、三年？短期冲刺的空间有多大？持续增长对组织能力有什么要求？过去的核心竞争力是否还有效？非业务部门的工作是基于他们自认为的职能及上级要求，还是主动关注增长所需？

认真思考之后，这些本身很优秀的管理者第一次发现，自己对目标解码的理解是错误的，过去若干年企业的增长是处在高速增长的市场环境中，抓好品质、做好渠道就基本能实现，可未来的挑战使得发展逻辑变了，必须构建新的核心竞争力，而不是仅仅“抱着”以前形成的优势。

“增长”这个词语谁都能看明白，但重要的是能否理解。这家企业的核心产品已经增长乏力了，但数个新产品一直无法上量，业务部门并没有在增长中定义不同的产品业务占比，还在铆足劲向客户推老产品，因为他们的思维范式里觉得好推，自己也了解产品，而新产品的接受度还需要花费很多精力。后端的研发到是在不停地开发新产品，可目标仅仅是“上市”，他们觉得卖得好不好是业务的责任，自己只负责开发。由于新产品体量太小，人力在招聘上又侧重在现有体系，新领域就进入了恶性循环：业务上不去——研发不敢投入——人手缺乏——业务更上不去。

如果还是把“增长”停留在纸面上，把数字增加写进KPI，即使还在延续增长（历史积累及市场需求的延续性等），却已经埋下了衰败的引子。

解码，首先是理解，对概念和未来图景的理解要一致，太多激动人心的词语充斥在战略目标及公司经营管理文件里，例如突破、增长、领导者地位、超越、倍增……可它们应该具备的含义是必须要符合所在企业的实际的，否则知道是对的方向，却做不对事情。

第二、实现逻辑

解码不是对战略目标本身的分解（例如把大数字分成各人承担的小数字），它需要产生化学作用而不是单纯的物理分解，战略解码是对实现结果性目标的构建思路进行设计，要通过反复的碰撞、对商业和管理的分析，产生出有效的想法，让每个人都能感受到可实现的推动力，而不是被动地在头上“安装”了好几个“紧箍咒”（指标）。

人人头上有指标却不清楚该如何实现，这是一个很普遍却难以发现的问题，因为不少高管习惯“要结果”和“做加法”，对解码的检查只要符合想要的总目标就行，甚至并不参与解码，而是交给中层自行安排，任何问题都推到“执行力”。这样的管理模式在以前问题不大，但当竞争局面变得更复杂，影响结果的因素变得复杂时，如果没有与团队一起构建实现的逻辑，设定指标将变得毫无意义。

中层是很难跳出以前的范式来创造新模式推动企业整体的增长的，他们只能在各自的职能上加强或者局部创新，他们需要“新的号令”， 而现实中我发现在“逻辑”上出问题的主要是决策层面，如果决策层没有意识到过去的模式不再奏效（不能产生明显的增长），还在不断的通过指标数字的“催逼赶”，团队就会陷入低效的“高速运转”。

共识实现战略目标的逻辑是一个需要投入精力和时间的事情，我在企业辅导时就一定要抓着决策层参与，否则，中层意识到了需要优化或产生新逻辑时，他们并没有决策权，而高层还在喊“给我结果就行”，这就是一个很尴尬并令人失望的局面。

要认识到对实现逻辑的重视，就必须要做一件事：识别核心挑战！

对于新目标或者更高要求的目标，人在大脑中的第一反应是选择过去成功的经验模式，这和人的大脑结构有关，人们90%以上的思考模式受到大脑杏仁核的影响，除非意识到它无法解决问题，才会将指挥权转移给“前额皮质”（或灰色介质）来处理，而这一部分则涉及到深度思考和创新。

在企业管理领域里，我借鉴了大脑的这一特性来向高管们说明，并非你们不擅长创新，而是大脑自然的运转，要改善就必须有意识地让杏仁核的运转停下来，方法则是对目标提出来后必须思考：从现在出发，要到达目标所需要遇到的核心挑战。

实现目标的过程也就是解决核心挑战的问题，这些挑战是客观存在的，当然还有一些挑战会隐藏起来，需要系统的分析和数据整理才会暴露，因此，谁对核心挑战的识别更完整，并逐步解决，就会有更高的实现质量。

假设写在一张纸上，左边是核心挑战，右边是固有的优势，如果两者能对应起来，企业自然能延续过去的做法，通过“加强”来获得增长；但对于战略目标来说，基本上都是需要建立新的核心竞争力或者调整固有优势，才有可能应对核心挑战，甚至大部分核心挑战无法一下子思考清楚，需要在过程中去思考如何应对，这时企业决策者还会只要结果吗？还会不重视实现的逻辑（策略、路径、资源等）吗？

特别希望越来越多的中小企业做大做强，希望大企业成为伟大的企业，可是，在我接触时发现，如何进行战略解码是个很大的问题，这并非是要构建一套指标库，而是要从目标本身跳出来，回答“凭什么”实现的问题。不少企业有着令人激动的目标，可是它们依旧沉醉于数字分解，却没有用心思考“凭什么”，这是最大的管理瓶颈之一。

文章的末尾，我找到解码的含义并放上来：“解码(Decoding)是指受传者将接受到的符号或代码还原为信息的过程，解码活动要受到受众的社会地位和文化背景的影响，体现社会的多样性，受众的解码还具有同向性、对抗性、妥协性三种形态。”这里的还原，就是上下一致的理解，同时，企业战略解码也得考虑受众的因素影响，不要以为写得很清楚的概念就应该有一致的行为，事实上，多数企业战略不达预期的表现就是，团队并不清楚什么是与战略一致的行为，也没人与他们讨论或进行辅导。

延伸来讲，战略解码也是体现领导力的重要环节，领导者之所以有更高的价值，就是因为他们得具备处理复杂问题的能力，得有带领团队找到新思路、适应新环境的能力。

正如克劳塞维茨在《战争论》中所写，面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。

不要把战略解码当作一件常规或行政性质的事宜（分指标），而是与团队一起发现光的关键活动。