目前看，大多品牌企业已经开始了数字化转型的规划，开始了有关数字化转型的实践。但是，一些企业把转型的重点放在了采用一些数字化工具、手段上。

譬如，有的企业搞了一物一码，通过扫码导入相关的一些新促销方式；有的企业借助小程序商城，把短视频、直播带货作为数字化转型的主要方向；有的企业借助微信卡券、红包功能，做一些激活用户，线下导流的促销动作等等。

在当前的数字化大环境下，这些新的数字化手段、工具是企业必须要积极推广和应用的。但是，如果企业的数字化转型把重点放在了这些手段和工具上，就可能影响了“全面”数字化转型的步伐。

造成这一现象的主要原因是，目前推动数字化转型的主要力量来自于一些技术企业。他们开发了越来越多的数字化新工具、新手段、新方法。这些新的工具、手段、方法确实对企业会带来相关的积极效果。

但是，企业需要清醒的是：数字化转型准确应该叫数字化技术推动的企业转型。数字化转型核心是企业商业模式、营销模式的转型，是企业的全面转型。数字化技术工具、手段是推动企业实现全面转型的方法和工具。

真正的企业数字化转型是企业的全面转型，是借助新的数字化技术，围绕企业商业模式、营销模式的全面转型。

正如山西美特好董事长储德群分析认为的：“从旧时代走过来的传统企业不可避免地遭遇了阵痛。根本原因在于我们原来的商业模式、组织模型，已经无法解决现在的问题了”。

关于数字化、数字经济，国务院新近发布的数字经济十四五规划是这样定义的：数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。

这里面有几个关键定义：

--数据资源为关键要素；

--以现代信息网络为主要载体；

--以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力；

--促进公平与效率更加统一的新经济形态。

从一定角度讲，数字经济不同于我们现在的经济环境，不只是一些工具、手段的不同，而是要素不同、载体不同、动力不同、形态不同。

所以，当前企业的数字化转型，必须要首先规划思考的是全面的数字化转型。如果不首先做好全面的数字化转型规划，先从一些简单的工具、手段、方法方向上去做转型，一是可能不能解决企业面临的根本问题，二是可能这样开始的转型回过头来方向是错误的，或者是可以规划出一些更好、更合理的新商业模式、营销模式。

譬如从目前做的电商模式来看，对大多规模企业来讲，电商可能不应该是单独成立一个部门，独立于主体业务之外的一个业务形式。而应该是规划成为一个赋能整体渠道、团队转型的更大的电商模式。

目前，大多品牌企业的电商业务做的不理想。现状是，电商业务缺流量，交付成本奇高，抢线下市场。但是，理论上讲，一个规模化的品牌企业，几万人的团队、几千家经销商可以是不缺流量的。并且，如果能够实现本地化的交付也可以是显著降低交付成本的。如果能把这种做电商的能力赋能给经销商，也会减少线上与线下的冲突，也会使企业一个电商部变成为“N”多个电商部。

包括现在的短视频、直播带货方式，本身这种新的模式是可以带来“人人可为”的一种新的营销方式、卖货手段，不应该成为只靠“老板带货”“老板亲自直播”的直播带货模式。

这一方面，美的的数字化转型已经解决了这些问题。就是建一个统一的平台，设计一个统一的模式，建立好合理的分佣体系，人人都可以做电商，人人都可以直播带货。

从营销的角度看，分析企业如何实现全面营销数字化转型，重点要从以下两个方面去思考：

一是如何尽快适应当前渠道多元化的重大变化。当前大多企业都面临着非常大市场压力。造成这一市场压力的主要原因之一就是渠道的多元化、多样化、碎片化的变化。

就像现任沃尔玛中国区总裁朱晓静分析的：中国消费者在25年前选择是很少的。而今天，他们的选择已经呈爆发性增长，现代商超已经不再是他们的不二选择，而成为众多选项之一。

消费者的选择多了、选择变了，如果我们还是死守传统渠道，那肯定就会满足不了变化了的消费者的购买需求。

与此同时，多元化的渠道变化，不仅仅是简单的线下、线上的渠道定义，也就是不能简单理解成两个渠道，而是变成高度多样化、高度碎片化的渠道格局。

广义上讲，渠道多元化、多样化、碎片化的变化，对企业带来的是机遇。但是，如果能够尽快适应了这样的渠道变化，就是抓住了机遇。反之，那就是挑战。

从美的的数字化转型路线看，他基本就是顺着这样的思路一步步走过来的。

这几年，家电行业线下渠道快速萎缩，主要渠道在快速转移到线上。美的顺着这种渠道线上化、多元化的变化，借助数字化提供的工具、手段的支持，逐步实现了营销数字化转型。

首先，要适应这种线上化、多元化的渠道结构变化，需要建相应更多的前台，去适应渠道结构的变化。

其次，要用新的全渠道营销模式，带领经销商和全部团队一起转型。

第三，要适应线上业务的发展，需要建立统一的交付与服务体系。于是就有了“一盘货”的模式，也就有了“T+3”的运行模式。

第四，要适应新的线上化、多元化的渠道结构变化，不能建“N”多独立的进销存业务体系，需要用一套体系去支持这种多元化，就需要建立相关的中台去实现整体新营销模式下的业务效率提升和管理。

基本形成了这样的一种新模式逻辑。